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Download Beraten nach Zahlen: Über Steuerungsinstrumente und by Alexander Gruber PDF

By Alexander Gruber

Wie werden Organisationen beraten und wie werden dabei Kennzahlen und Steuerungsinstrumente eingesetzt? Die Fallstudie untersucht Beratungsprojekte im strategischen Personalmanagement. Die Umarbeitung von agencies- und Personalproblemen in Kennzahlen, automatisierte Verrechnungen und Visualisierungen versorgt supervisor und Stakeholder mit vermeintlich objektiven Informationen. Doch der Anspruch, Entscheidungen rational kalkulierbar und Organisationen zielgerichtet steuerbar zu machen, wird nicht eingelöst. Die Steuerungsinstrumente bieten stattdessen Gesprächsvorlagen, die die beteiligten supervisor und Berater dazu bringen, erfolgskritische Fragen und Entscheidungen anlassbezogen zu diskutieren.

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Unternehmensvertreter und Berater arbeiten auch daran, die Werkzeuge selbst als jeweils angebrachte Mittel zu fortlaufend wechselnden Zielen darzustellen. Was mit den Instrumenten erreicht werden soll, steht nicht ein und für allemal fest. Der Unternehmenserfolg in der Zukunft schwebt zwar als immer richtiger, aber eben nicht instruktiver Oberzweck über allen Bemühungen. Konkretere Unterzwecke, die sich aus bestehenden organisatorischen Problemen und Anknüpfungspunkten der Steuerungsinstrumente ergeben, werden hingegen angeführt, ein Stück weit verfolgt, dann aber wieder negiert und ausgetauscht.

Beschreibt solche Interpretationsstrategien von Entscheidungen anhand seiner ethnomethodologischen Beobachtungen: „In place of the view that decisions are made as the occassions require, an alternative formulation […] consists of the possibility that the person defines retrospectly the decision that have been made. “ Erst im Nachtrag wird die gefundene Lösung durch die retrospektive Zuordnung von Zielen und Alternativen zur rationalen Entscheidung ausgeschmückt. Karl E. Weick (1979, S. 195) beschreibt dieses Phänomen als „sense-making“: „The enactment process produces outcomes that are interpreted by the selection process as if a decision had been made.

Sie solle normiert und standardisiert werden, um zielführende und gerechte Ergebnisse zu ermöglichen. Ziel sei es, Mitarbeiter richtig, das heiße leistungsgerecht zu bewerten und einzusetzen. Die Gesprächsund Arbeitsgrundlage sei dabei das vorliegende Formular für die Mitarbeiterbeurteilung. Dieses sei zu überarbeiten, um die Urteile der Vorgesetzten objektiver zu gestalten und passende Entwicklungsmaßnahmen daraus ableiten zu können (vgl. Unternehmen B, Workshop 1). Die Festlegung von Kompetenzanforderungen sei gut dazu geeignet, Uneinheitlichkeit, Subjektivität und „Aufwärtsbewertungen“ 7 bei der Mitarbeiterbeurteilung auszuräumen, bestätigt daraufhin der Projektleiter des Beraternetzwerks.

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